中國第一臺出口的風(fēng)扇就是出自這里。”每逢有客人來訪，雄風(fēng)集團總裁助理兼市場部負責人李薈會這樣向參觀客人解說。關(guān)于雄風(fēng)，這是一家以風(fēng)扇生產(chǎn)聞名于業(yè)界的企業(yè)，70 年代建廠，90 年代開始尋求轉(zhuǎn)型，用40年專注于風(fēng)扇制造這個產(chǎn)業(yè)。

　　目前負責企業(yè)總體運營工作的李薈以職業(yè)經(jīng)理人的身份在 2006 年加入這個“老國企”?；叵肫甬敃r第一次來到雄風(fēng)時，她直言這里不符合她印象中“高大上”的辦公環(huán)境。作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制轉(zhuǎn)型潮中的一份子，雄風(fēng)在李薈進入前正面臨“連工資都發(fā)不出去”的局面。“選擇在順德雄風(fēng)更多是被這里的文化吸引，與新接手企業(yè)的老板一同拯救這個老企業(yè)，是一個具有挑戰(zhàn)性的工作。”李薈說，這里的員工許多是八十年代就加入雄風(fēng)的，人員穩(wěn)定且手藝成熟，產(chǎn)品自然保證了品質(zhì)。

　　后來的雄風(fēng)在轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略，涉足金融、地產(chǎn)，并入股長虹。對于這個轉(zhuǎn)型期，李薈說當時企業(yè)嘗試過以“百萬年薪”的待遇招聘高管團隊，但是卻因為水土不服，這個團隊沒有走下去，“人才就像種子，而土壤就是企業(yè)。”李薈認為，這一次團隊組建的失敗經(jīng)驗證明了“即使種子很好，沒有水分和空氣，種子也沒有條件長出來”。不過也是這次嘗試，給雄風(fēng)注入了新的管理和經(jīng)營理念。

　　在 2006 年的轉(zhuǎn)型中，雄風(fēng)還是堅持原來的產(chǎn)品不能丟，反而在風(fēng)扇的外觀和節(jié)能環(huán)保上下了苦功，在做好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上重新引進其他項目，這也包括后來投資長虹。在入股長虹后，雄風(fēng)依靠堅實的生產(chǎn)力進入了廚房設(shè)備的生產(chǎn)領(lǐng)域。“現(xiàn)在傳統(tǒng)的制造業(yè)都說要轉(zhuǎn)型社會分工的精細度也越來越高，雄風(fēng)和長虹合作，過程中也可以不斷反思自己的不足。”李薈說。

　　顯然用“40 年做好一把風(fēng)扇”就是雄風(fēng)文化的樸實寫照。早期沒有品牌，也沒有包裝，雄風(fēng)的前身就是一家專注于制造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。“普通的一把風(fēng)扇用 3、5 年，但雄風(fēng)的一款風(fēng)扇可以用十幾年。”李薈舉例說很多順德的老企業(yè)都指定要采購雄風(fēng)的風(fēng)扇。

　　現(xiàn)在，雄風(fēng)為長虹和海爾生產(chǎn)貼牌，除了風(fēng)扇外還包括油煙機和爐具。不過回憶海爾第一次來參觀雄風(fēng)工廠時的情景，負責接待的李薈說“心里沒有底”，因為和海爾現(xiàn)代化工廠相比較，雄風(fēng)還是老廠房了。但最后海爾的代表在參觀完雄風(fēng)的生產(chǎn)線后卻說：“我們就要這樣的工廠。”

　　從2006年的困局到2013年營業(yè)額接近30億元的企業(yè)，現(xiàn)在雄風(fēng)的產(chǎn)品已遍布家電和數(shù)碼等領(lǐng)域。不過，無論如何擴張，雄風(fēng)還是在做傳統(tǒng)制造業(yè)的最低端，按李薈的話說這是“承接了最辛苦且最不賺錢的部分，但總得有人做。沒有經(jīng)歷過風(fēng)浪的企業(yè)，沒有這種堅持做生產(chǎn)的境界。”

　　“生產(chǎn)風(fēng)扇和爐具等不是高科技產(chǎn)品，所以性能穩(wěn)定是最重要的。雄風(fēng)沒有推廣自己品牌，我們一直只關(guān)注制造生產(chǎn)。”李薈說，目前雄風(fēng)的優(yōu)勢還是在生產(chǎn)技術(shù)上，其風(fēng)扇在同等使用時間內(nèi)比其他牌子節(jié)約能源 50% 以上。因此，在李薈眼里，品牌可以不做宣傳，但產(chǎn)品品質(zhì)一定要問心無愧。“以我們抵制日貨為例，試想我們憑什么抵制日貨呢？如果我們自己的產(chǎn)品做得好，國內(nèi)還會買日貨嗎？”說起產(chǎn)品品質(zhì)，李薈顯然有些不甘心。