筆者參加了一次稻盛和夫的報(bào)告會，會上稻盛和夫分享了他的經(jīng)營哲學(xué)，與會十來位企業(yè)家談了踐行稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的心得體會，有一位分享者提到，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營付出了450萬元的費(fèi)用后，效果沒有體現(xiàn)出來。而最近，羅萊家紡花費(fèi)巨資在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營后，實(shí)際效果并不明顯，以放棄而告終。
從各個角度看，阿米巴確實(shí)是個好東西——不斷劃小核算單元，變事后的財(cái)務(wù)會計(jì)為事前和事中的管理會計(jì)，避免稻盛老先生所說的現(xiàn)象：企業(yè)像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽起來很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500強(qiáng)企業(yè)都得到應(yīng)用并發(fā)揮巨大效能的管理工具，在我們國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用中，卻是再三碰壁，寸步難行呢？
回顧國內(nèi)早已實(shí)行的、與阿米巴經(jīng)營相似的兩種模式，并與阿米巴經(jīng)營做一些對比，或許對尋求上述疑問的答案有所幫助，它們分別是1980年代我國農(nóng)村實(shí)行的包產(chǎn)到戶政策，以及海爾已實(shí)施了5、6年的自主經(jīng)營體模式。

從“包產(chǎn)到戶”到“自主經(jīng)營體”
當(dāng)年的包產(chǎn)到戶政策深刻地改變了中國農(nóng)村，影響了許許多多中國人的命運(yùn)，其意義無需再述，問題是，世界農(nóng)業(yè)發(fā)展的規(guī)律是向產(chǎn)業(yè)化、集約化、現(xiàn)代化、機(jī)械化、合作社化方向發(fā)展，可包產(chǎn)到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功，而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代所倡導(dǎo)的人民公社卻徹底失??？在此筆者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包產(chǎn)到戶比人民公社的農(nóng)業(yè)發(fā)展模式先進(jìn)，而在于包產(chǎn)到戶比人民公社更加充分地調(diào)動了農(nóng)民的積極性。所以，阿米巴和包產(chǎn)到戶一樣，并不是解決了戰(zhàn)略模式問題，而是解決了調(diào)動工作積極性的問題。
但是，方向問題和動力機(jī)制問題不能混淆，不能因?yàn)榘a(chǎn)到戶極大地促進(jìn)了生產(chǎn)力的解放就一勞永逸地這么做。實(shí)際上，現(xiàn)在農(nóng)村土地的流轉(zhuǎn)，通過農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)進(jìn)行規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，已經(jīng)成為了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的潮流，包產(chǎn)到戶在那個年代作出了自己的貢獻(xiàn)，完成了歷史使命，但是，時代的發(fā)展趨勢是強(qiáng)調(diào)寡頭化競爭、集團(tuán)化經(jīng)營，包產(chǎn)到戶這種經(jīng)營模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農(nóng)村，做一件公共事情非常難，修一條馬路要費(fèi)很大周折，因?yàn)橥恋亟?jīng)營權(quán)都是每個人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的損失，這樣每個人都固守自己的單獨(dú)利益，并不能實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。
包產(chǎn)到戶圍繞的核心是利益分配——“交足國家的，留足集體的，剩下都是自己的”。而阿米巴經(jīng)營卻更加強(qiáng)調(diào)榮譽(yù)至上，做得好獲得升遷的機(jī)會，并不直接跟利益掛鉤。
海爾集團(tuán)在前幾年推出的自主經(jīng)營體模式，是一次偉大的變革，張瑞敏不但是一個企業(yè)實(shí)踐家，更是對企業(yè)經(jīng)營理論進(jìn)行著孜孜不倦的探索，他本人具有豐富的管理實(shí)踐，也有深厚的管理理論，自主經(jīng)營體要解決的問題，其實(shí)跟阿米巴是一模一樣的，都是企業(yè)做大了，像膿包，存在大企業(yè)病。
海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經(jīng)營體，每個人都屬于自主經(jīng)營體的一分子，自主經(jīng)營體分成三級，分別是利共體、平臺體、戰(zhàn)略體，利共體直接面向客戶，平臺體做支持，戰(zhàn)略體把握方向，海爾的自主經(jīng)營體打破了部門和流程的界限，強(qiáng)調(diào)組織的倒三角結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)的組織形式不一樣，利共體是金字塔的頂端，強(qiáng)調(diào)與市場、客戶最貼近的利共體發(fā)出要求，平臺體作出資源支持和回應(yīng)，戰(zhàn)略體把握方向，任何項(xiàng)目如果不符合集團(tuán)戰(zhàn)略，就會遭到否決，所以，海爾的考核有戰(zhàn)略績效和經(jīng)營績效兩個維度，取分以孰低為原則，同時，戰(zhàn)略績效是個否決項(xiàng)。
海爾的自主經(jīng)營體設(shè)置，必須同時符合端對端、同一目標(biāo)、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經(jīng)營體內(nèi)部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統(tǒng)閉環(huán)，任何一個中間環(huán)節(jié)并不能形成一個單獨(dú)的自主經(jīng)營體，從而使得自主經(jīng)營體里面的努力都能指向終端客戶；同一目標(biāo)就是說自主經(jīng)營體面向的客戶都是同一撥客戶，攻堅(jiān)戰(zhàn)打的是同一個山頭；倒逼體系就是說以客戶滿意為目標(biāo)倒過來設(shè)置自主經(jīng)營體里面每個環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)，互相承諾。自主經(jīng)營體的體長競聘上崗，根據(jù)做得好與不好，易上易下。

阿米巴與包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營體的比較
從上述簡單介紹可以看出，包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營體和阿米巴一樣，都是奉行“大企業(yè)做小，小企業(yè)做大”的原則，以解決大企業(yè)官僚習(xí)氣，調(diào)動大家的工作積極性，但是，在以下幾個方面存在著差異：
1．利益分配。包產(chǎn)到戶強(qiáng)調(diào)交足國家的，留足集體的，剩下全是自己的，自主經(jīng)營體強(qiáng)調(diào)經(jīng)營成果留足集團(tuán)后在自主經(jīng)營體里面分配，都是圍繞利益激勵做文章。而阿米巴經(jīng)營則不然。這更多地體現(xiàn)了中日兩國人民對利益機(jī)制的不同感受和看法。日本作為發(fā)達(dá)國家，整體生活比較富足，在生理、安全需求得到較好滿足的基礎(chǔ)上，更加追求高一些層面的需求，強(qiáng)調(diào)榮譽(yù)和自我實(shí)現(xiàn)。而目前受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，中國民眾對物質(zhì)利益的向往和追求相對強(qiáng)烈。
2．組織形式。自主經(jīng)營體是倒三角的組織形式，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是自主經(jīng)營體的基礎(chǔ)，但客戶戰(zhàn)略更多地讓“聽得見炮聲的人”來決策，海爾在推進(jìn)國際化的過程中，就碰到了一些這方面的沖突。在此舉一個例子說明。2011年海爾兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把自主經(jīng)營體模式（也稱人單合一雙贏管理模式）推行過去，包括超利分配等方式，一開始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢地接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達(dá)任務(wù)。同時，在歐洲和美國，海爾當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個模式。
3．哲學(xué)文化。包產(chǎn)到戶純粹是經(jīng)濟(jì)物質(zhì)方面的變革形式，自主經(jīng)營體也主要是經(jīng)營模式的變革，我們越來越多地感受到海爾在經(jīng)營管理方式方面變革帶來的巨大影響力，但是海爾的企業(yè)文化并沒有更多地被人推崇。而稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的使命是在追求員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)，正因如此，稻盛和夫提出了諸如敬天愛人、大義使命、六項(xiàng)精進(jìn)等經(jīng)營哲學(xué)，所以，阿米巴經(jīng)營是與稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)相輔相成的。

正確看待并應(yīng)用阿米巴
前面提到了羅萊家紡等企業(yè)應(yīng)用阿米巴碰到了諸多問題，也分析了阿米巴經(jīng)營與包產(chǎn)到戶、自主經(jīng)營體的異同，那么，對于現(xiàn)階段中國企業(yè)應(yīng)用阿米巴有何建議呢。
1.阿米巴解決動力機(jī)制，戰(zhàn)略模式引領(lǐng)正確方向
企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機(jī)制問題，缺一不可。阿米巴強(qiáng)調(diào)人要正確地做事，而對于做正確的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的導(dǎo)入能夠解決企業(yè)的任何問題。邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營配稱兩方面決定的，日本企業(yè)更擅長于第二個層面即運(yùn)營配稱，像精益生產(chǎn)等運(yùn)營層面的管理方式為全球企業(yè)管理理論和實(shí)踐都作出了偉大的貢獻(xiàn)，但日本企業(yè)對戰(zhàn)略不夠重視，稻盛和夫也認(rèn)為，沒有比讓員工努力工作更好的戰(zhàn)略了。對于這點(diǎn)，如果應(yīng)用到現(xiàn)階段的中國企業(yè)，筆者并不認(rèn)同。第一，我們處在一個變革的全球化時代，互聯(lián)網(wǎng)等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式，我們要擁抱這種變革；第二，中國正處在翻天覆地的變化中，一年一變樣，三年大變樣，我們要適應(yīng)國家的偉大變革；第三，各行各業(yè)正由生產(chǎn)稀缺向供應(yīng)過度轉(zhuǎn)變，大量中小企業(yè)逐步衰亡，行業(yè)集中度不斷提升，大企業(yè)集團(tuán)寡頭競爭的局面正逐步形成，這種情形下，很多企業(yè)家非常迷茫，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是大多數(shù)企業(yè)面臨的重要而緊迫的課題。所以，在這樣大變革的歷史階段，既需要導(dǎo)入阿米巴等提升運(yùn)營效率的經(jīng)營方式，更要從戰(zhàn)略模式的高度，前瞻性地思考企業(yè)未來的發(fā)展方向。而且，為了防止阿米巴經(jīng)營團(tuán)隊(duì)間的割裂，需要以明確的戰(zhàn)略形成企業(yè)內(nèi)部共識，起到海爾戰(zhàn)略體的作用和效能。
2.欲導(dǎo)入阿米巴，先引入稻盛哲學(xué)，追求員工物質(zhì)和精神兩方面的滿意
經(jīng)過改革開放三十多年的大發(fā)展，中國社會物質(zhì)生活已經(jīng)極大豐富了，我們既要教導(dǎo)員工適應(yīng)這個時代，更要引領(lǐng)員工超越這個時代，在個人追求上要適當(dāng)領(lǐng)先于其他企業(yè)。也就是說，在企業(yè)經(jīng)營中，在阿米巴效益核算基礎(chǔ)上，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)利益獎勵。企業(yè)畢竟不是生活在真空里，它要面臨著員工在本企業(yè)的收獲與其他企業(yè)的比較，在其他企業(yè)還普遍將經(jīng)營效益與個人物質(zhì)利益簡單掛鉤的情況下，導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)一定程度上也要體現(xiàn)物質(zhì)激勵。但同時，更要在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的價(jià)值觀，弘揚(yáng)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，如果只是簡單地給予員工物質(zhì)獎勵，從赫茨伯格的雙因素理論分析，它只是消除了員工的不滿意，但不能給員工帶來滿意，這也就是現(xiàn)代中國人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感卻沒有同步提升的重要原因。從這點(diǎn)上說，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營之前，應(yīng)該先導(dǎo)入稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。
3.以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈劃分阿米巴
阿米巴經(jīng)營要防止出現(xiàn)只抓一點(diǎn)不及其他，只見樹木不見森林，只顧自己不顧整體的本位主義出現(xiàn)，更要防止因?yàn)榘⒚装投鴮?dǎo)致內(nèi)部沖突和矛盾。企業(yè)在劃小核算單元的時候，最好以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈為原則來劃分阿米巴，原因是根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域劃分的阿米巴之間關(guān)聯(lián)度小，而價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度大。稻盛和夫在京瓷實(shí)行阿米巴的時候，就碰到過這樣的問題。京瓷把生產(chǎn)、營銷等都當(dāng)做阿米巴來核算，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)阿米巴和營銷阿米巴之間出現(xiàn)矛盾，生產(chǎn)不關(guān)注市場客戶，只關(guān)注與營銷阿米巴的內(nèi)部交易，反而抱怨?fàn)I銷訂單不及時（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而營銷阿米巴抱怨生產(chǎn)阿米巴供貨不及時，生產(chǎn)價(jià)格高還不如外部采購等等。稻盛和夫的做法是取消了營銷的阿米巴核算，營銷改成提成制了，大家都面向市場客戶，這樣使得大家的目標(biāo)一致。另外還有一種做法，就是以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈來劃分阿米巴，正如海爾三原則之一的“端對端”，在阿米巴內(nèi)從客戶需求到客戶滿意形成閉環(huán)，只有大家都面向客戶，才是一個沒有矛盾的、整體利益一致的阿米巴。