舒邑是一家大眾定位的女裝品牌，受眾年齡18到33歲。CEO潘興龍?jiān)瓉?lái)在一家著名廣告策劃公司工作，江湖人稱老潘。2011年一次偶然機(jī)會(huì)，和一位做外貿(mào)的朋友決定一起做女裝生意，這是舒邑品牌的緣起。

      剛起步時(shí)，雖然合伙人有外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，但做的是牛仔褲，在女裝上并沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)常是拿一個(gè)款過(guò)來(lái)卻賣不出去。到2011年7月，舒邑潛心運(yùn)作了一款羽絨服，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。2011年10月14日寶貝上線，當(dāng)天賣了20655件，客單價(jià)399元，銷售額800多萬(wàn)，轟動(dòng)了整個(gè)淘寶。但不懂產(chǎn)品讓老潘吃了大虧。買家收到貨后，發(fā)現(xiàn)黑色的羽絨服竟然是單層，紛紛要求退款。老潘不得不讓員工用旺旺一一聯(lián)系買家，800多萬(wàn)的銷售額，光退貨就達(dá)到300多萬(wàn)。

      “本想打個(gè)翻身仗，結(jié)果跳樓的心都有了。”從這次事件之后,老潘決心抓產(chǎn)品的質(zhì)量和款式。

      變化SKU的奇葩打法

      2012年3月，舒邑做了一款打底裙褲，2萬(wàn)件備貨參加聚劃算。“當(dāng)時(shí)怎么想也能賣個(gè)17000件，剩下的日常推下就差不多了。”但老潘顯然還是估計(jì)錯(cuò)了，三天聚劃算活動(dòng)下來(lái)，打底裙褲只賣出4000多件。因?yàn)榫蹌澦阋笠粋€(gè)款式只能參加一場(chǎng)活動(dòng)，這就意味著剩下的裙褲不能再參加聚劃算了。

      怎么辦?總不能讓這些庫(kù)存白白損失掉。老潘親自上陣，把打底裙褲剪成了九分褲重新參加活動(dòng)，從打底裙褲到九分褲，相當(dāng)于增加了一個(gè)SKU，在這個(gè)過(guò)程中，老潘又賣掉了4000多件庫(kù)存。問(wèn)題是，仍有12000件的庫(kù)存怎么辦?

      接著剪!老潘又把九分褲剪成七分褲，又增加了一個(gè)SKU，最終賣出了5000多件，再接下來(lái)，老潘故伎重演，把七分褲剪成五分褲，這一次又處理了4000多件。原本失控的2萬(wàn)件庫(kù)存，就這樣神奇的處理完了。

      方法論：細(xì)節(jié)、策略、產(chǎn)品

      對(duì)于開(kāi)設(shè)淘寶店鋪，老潘同樣形成了一套自己的方法論：文案、視覺(jué)一定要有引爆點(diǎn)。由于策劃和廣告專業(yè)背景，老潘對(duì)消費(fèi)者的心理有獨(dú)到的認(rèn)知。

      例如，改變SKU上聚劃算的那一次，從打底褲到七分褲的剪裁都比較到位。但從七分褲到五分褲時(shí),， 一下子“失手了”。“按照正常國(guó)人的身材，褲尾正好在膝蓋中間，上，上不去；下，下不來(lái)。”無(wú)奈之中，老潘想到了以視覺(jué)作為突圍方法，讓模特拍照時(shí)，用電風(fēng)扇把褲子吹起來(lái)，這樣拍出的畫面立體感更強(qiáng)。“女人要的就是那種動(dòng)感。”他說(shuō)，當(dāng)把全新剪裁完畢的五分褲放到網(wǎng)上后，這一系列的5000件在不到4小時(shí)內(nèi)全部賣光。

      舒邑同樣擅長(zhǎng)新興概念的打造。2013年，國(guó)內(nèi)流行馬海毛，舒邑隨即上了一款波斯絨的產(chǎn)品。“材質(zhì)比馬海毛高檔多了，買家聽(tīng)起名字來(lái)也舒服。”老潘說(shuō)。

      值得一提的是，舒邑造出來(lái)的新詞匯都是他們獨(dú)創(chuàng)的，全網(wǎng)搜不到第二家店。比如夏天的防曬衣，舒邑就給其起名為“冰蠶麻”。新詞、新概念的打造，直接為舒邑帶了訂單。

      “夏天的連衣裙，肯定不不能用黑色做主圖，因?yàn)楹谏鼰岚　?rdquo;對(duì)于細(xì)節(jié)，老潘也頭頭是道。“聚劃算每天十點(diǎn)開(kāi)團(tuán)，前十分開(kāi)團(tuán)，銷量最多的，一定是用戶年齡小的，因?yàn)槟贻p手腳快。”這些細(xì)節(jié)的洞察，讓舒邑在文案和視覺(jué)上都能深入用戶的內(nèi)心。在員工眼里，老潘是最能“摳”的一個(gè)人，這里的摳不是吝嗇，而是對(duì)很多細(xì)節(jié)的糾結(jié)。

      在老潘的“糾結(jié)”文化下，舒邑的員工也逐漸學(xué)會(huì)了“摳”。 不管是負(fù)責(zé)文案還是視覺(jué)的員工，在寫作和做圖前，都會(huì)先思考一下產(chǎn)品。他們也會(huì)套用老潘的一套理論框架來(lái)進(jìn)行分析：用戶在哪里、怎樣打動(dòng)用戶、引爆點(diǎn)是什么、前三屏怎么做、前五屏怎么表達(dá)。

      重新定義分配機(jī)制

      在變化SKU打發(fā)賣完庫(kù)存之后，老潘心有余悸：剪褲子增加SKU的打法終歸還是一招“險(xiǎn)棋”，不能形成常態(tài)。

      此后，老潘決定不能再“吃庫(kù)存”了，而是找工廠生產(chǎn)。舒邑和工廠談判的唯一條件是：所有賣不完的庫(kù)存，舒邑不承擔(dān)。而要不承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，舒邑需要重新定義和廠商的關(guān)系——把二者利益綁在一起。行業(yè)一直以來(lái)的規(guī)則是品牌商讓工廠報(bào)價(jià)，工廠報(bào)了一個(gè)價(jià)后，品牌商會(huì)還價(jià)。“這樣大家總會(huì)覺(jué)得自己吃虧。”

      而老潘走的又不是尋常路，工廠必須負(fù)責(zé)將舒邑的產(chǎn)品做好，由舒邑方面派人進(jìn)行QC。而工廠的報(bào)價(jià)只要在合理范圍內(nèi)，舒邑都會(huì)接受。不還價(jià)的背后附帶著另外的要求：保證店鋪的DSR評(píng)分。如果一個(gè)款式一場(chǎng)聚劃算活動(dòng)下來(lái)，DSR超過(guò)4.5分，舒邑還會(huì)提供給工廠2元一件的返點(diǎn)，而低于4.5分的，則會(huì)倒扣2元。

      這樣的利益分配機(jī)制，讓工廠對(duì)提高質(zhì)量產(chǎn)生了強(qiáng)大動(dòng)力，而舒邑在供應(yīng)鏈的管控上也變得更為省時(shí)省力，且保證了服裝質(zhì)量。“同一個(gè)生產(chǎn)線出來(lái)，我也能保證舒邑的質(zhì)量最好。”老潘至今對(duì)此極為得意。

      款式的暢銷以及視覺(jué)、文案的獨(dú)到，難免讓舒邑碰到抄襲者。對(duì)于抄襲舒邑款式的賣家，老潘同樣反其道而行之，并沒(méi)有花大力氣管控渠道，相反，會(huì)打電話給抄襲者。告訴對(duì)方哪里沒(méi)有抄好，“我還會(huì)教他賣貨的好方式，并告訴他，可以直接拿舒邑的產(chǎn)品去賣，還不吃庫(kù)存。”老潘這種“動(dòng)之以情”的方式，將大量山寨抄襲者轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N商，而一些有工廠的品牌商也轉(zhuǎn)而找到舒邑，給舒邑供貨，原本抄襲行為漸漸變少。

      做了三年女裝，舒邑去年銷售額8500多萬(wàn)元，當(dāng)問(wèn)起感受如何時(shí)，老潘苦笑：“確實(shí)是一個(gè)苦逼行業(yè)。”說(shuō)到核心的競(jìng)爭(zhēng)力,老潘回答：“產(chǎn)品永遠(yuǎn)是核心。”